成功案例
供應(yīng)鏈咨詢(xún)項(xiàng)目
2021-03-11 13:47:05
供應(yīng)鏈咨詢(xún)項(xiàng)目
項(xiàng)目名稱(chēng)
某公司2014～2016年供應(yīng)鏈滾動(dòng)規(guī)劃咨詢(xún)項(xiàng)目
項(xiàng)目概況
某公司于1999年10月9日正式掛牌成立，1999年10月28日在香港、美國(guó)紐約成功上市，下轄9個(gè)市分公司，61個(gè)縣（市）分公司，客戶(hù)總數(shù)已超過(guò)750萬(wàn)，與155個(gè)國(guó)家和地區(qū)的近200家境外公司開(kāi)通了國(guó)際漫游業(yè)務(wù)。某公司供應(yīng)鏈管理部門(mén)是負(fù)責(zé)各部門(mén)所需物資采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、供應(yīng)商管理的職能管理部門(mén)。2014年完成的采購(gòu)項(xiàng)目數(shù)量有近萬(wàn)個(gè)，采購(gòu)金額合計(jì)在達(dá)到近百億量級(jí)。
項(xiàng)目作為客戶(hù)公司的每年滾動(dòng)規(guī)劃的重要組成部門(mén)來(lái)源于三部分的戰(zhàn)略要求與管理需求：
1.集團(tuán)公司要求每三年滾動(dòng)進(jìn)行供應(yīng)鏈規(guī)劃。
某公司上級(jí)公司明確要求各省公司每年完成供應(yīng)鏈滾動(dòng)規(guī)劃，通過(guò)滾動(dòng)規(guī)劃引領(lǐng)，將集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理體系打造成為通信領(lǐng)域世界領(lǐng)先的供應(yīng)鏈管理體系。
2.省公司的戰(zhàn)略要求。
提升供應(yīng)鏈對(duì)生產(chǎn)與銷(xiāo)售的快速供應(yīng)能力，同時(shí)，降本增效，提升精細(xì)化管理水平，全面提升移動(dòng)供應(yīng)鏈的管理水平，打造低成本高效的供應(yīng)鏈管理體系。
3.供應(yīng)鏈部門(mén)內(nèi)部的改善要求。
充分利用供應(yīng)鏈，為未來(lái)的供應(yīng)鏈發(fā)展進(jìn)行定位，制定提升的路徑，工作計(jì)劃，并能夠提升部門(mén)內(nèi)部短板與綜合運(yùn)營(yíng)管理水平。
關(guān)鍵問(wèn)題
1.外部環(huán)境：
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，使運(yùn)營(yíng)商地位開(kāi)始發(fā)生變化，運(yùn)營(yíng)商在價(jià)值鏈中被管道化，在應(yīng)用領(lǐng)域被邊緣化；“營(yíng)改增”的全面推行直接拉低了通信行業(yè)利潤(rùn)，向管理要利潤(rùn)已成為企業(yè)的管理要素。4G的牌照發(fā)放，虛擬運(yùn)營(yíng)商的加入，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，鐵塔公司的成立，先發(fā)的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)不得不轉(zhuǎn)為純粹面對(duì)面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
2.標(biāo)桿對(duì)比：
根據(jù)供應(yīng)鏈管理各模塊與國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)的全面分析對(duì)比，XX移動(dòng)在信息化系統(tǒng)，基礎(chǔ)管理，物流基礎(chǔ)管理等維度與標(biāo)桿管理經(jīng)驗(yàn)相比，有明顯差距；
3.內(nèi)部問(wèn)題：
從計(jì)劃、建設(shè)與物資管理的職能分割，造成了大供應(yīng)鏈理念，小供應(yīng)鏈管理，內(nèi)外部的協(xié)同未能形成戰(zhàn)略性的一致；需求管理粗放且執(zhí)行不到位，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度低；全生命周期質(zhì)量管理體系尚未完整建立，質(zhì)量管理流程制度有待完善；供應(yīng)鏈全環(huán)節(jié)側(cè)重于數(shù)據(jù)面上考核，對(duì)實(shí)物管理整體上欠缺；職能管理是XX移動(dòng)較為薄弱的環(huán)節(jié)，省地層面均存在職能不清的歷史問(wèn)題；
解決方案
1.建立規(guī)劃指導(dǎo)原則：根據(jù)集團(tuán)與某公司的戰(zhàn)略要求，本次規(guī)劃將在堅(jiān)持“規(guī)范是前提，集中是方向，質(zhì)量是保證，低成本高效是目標(biāo)，廉潔從業(yè)是底線”的指導(dǎo)原則下開(kāi)展供應(yīng)鏈三年規(guī)劃工作。
2.規(guī)劃的技術(shù)思路：通過(guò)對(duì)外部環(huán)境壓力，內(nèi)部環(huán)境壓力，供應(yīng)商訴求壓力的全面解讀，所有的壓力與矛盾已經(jīng)聚焦于一點(diǎn)：“效率”，以‘一切為了交付’為愿景，建立“ITS”實(shí)時(shí)服務(wù)模式時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟；在一個(gè)快的時(shí)代，需要快速?zèng)Q策，快速執(zhí)行，快速服務(wù)，快速響應(yīng)。。。這是“ITS”“In-time Sevice”實(shí)時(shí)服務(wù)模式的核心內(nèi)函；
3.建立規(guī)劃的技術(shù)模型：包括四大層次，八大模塊。
4.建立規(guī)劃的技術(shù)路線圖：在明確整體框架和滾動(dòng)機(jī)制的基礎(chǔ)上，制定某公司供應(yīng)鏈滾動(dòng)規(guī)劃技術(shù)路線；
5.建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)：通過(guò)對(duì)本次規(guī)劃期的思路梳理，明確本次規(guī)劃期的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)：以‘五化’管理為實(shí)現(xiàn)路徑，構(gòu)建以“ITS”為核心理念的高效低成本的供應(yīng)鏈管理體系；
6.明確戰(zhàn)略階段：按照 轉(zhuǎn)型突破-優(yōu)化提升-穩(wěn)步跨越 的總體戰(zhàn)略延續(xù)“三步走”的階段性戰(zhàn)略目標(biāo)，在本次規(guī)劃中實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈領(lǐng)先水平的跨越；
7.建立三年規(guī)劃藍(lán)圖：圍繞某公司供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的階段性目標(biāo)，結(jié)合某公司的實(shí)際管理狀況，繪制某公司2014-2016三年發(fā)展藍(lán)圖，即深化發(fā)展年-全面提升年-區(qū)域領(lǐng)先年；
8.分解戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)：根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略要求以及供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)踐要求，分解三年的供應(yīng)鏈績(jī)效指標(biāo)體系。
9.制定規(guī)劃重點(diǎn)舉措：最后我們通過(guò)實(shí)施“一三三五”共計(jì)十二項(xiàng)管理舉措來(lái)實(shí)現(xiàn)“ITS”實(shí)時(shí)服務(wù)供應(yīng)鏈管理體系的建設(shè)目標(biāo)；
10.制定2014年重點(diǎn)工作計(jì)劃：對(duì)評(píng)估規(guī)劃報(bào)告中十二項(xiàng)發(fā)展舉措，分解出 29 項(xiàng)重點(diǎn)工作，從重要性和緊迫性?xún)蓚€(gè)角度，梳理出2014年重點(diǎn)工作計(jì)劃。
11.構(gòu)建戰(zhàn)略實(shí)施保障體系：為有效貫徹實(shí)施供應(yīng)鏈規(guī)劃，項(xiàng)目組為某公司將在組織、機(jī)制及資源方面構(gòu)建實(shí)施保障體系；
項(xiàng)目成果
1.《某公司2014～2016年供應(yīng)鏈滾動(dòng)規(guī)劃》。
2.《2014年重點(diǎn)工作計(jì)劃》
4.《省庫(kù)網(wǎng)絡(luò)選址研究專(zhuān)題》
5.《采購(gòu)與需求計(jì)劃研究專(zhuān)題》
客戶(hù)評(píng)價(jià)
1.對(duì)我們企業(yè)的供應(yīng)鏈管理工作幫助非常大，為供應(yīng)鏈管理工作的指明了未來(lái)三年的工作方向；
2.該規(guī)劃項(xiàng)目獲得我司集團(tuán)年度供應(yīng)鏈規(guī)劃評(píng)比二等獎(jiǎng)；
3.該項(xiàng)目組專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，工作認(rèn)真敬業(yè)，體現(xiàn)了項(xiàng)目組的高度專(zhuān)業(yè)性，期待未來(lái)繼續(xù)合作。
項(xiàng)目名稱(chēng)
某公司2014～2016年供應(yīng)鏈滾動(dòng)規(guī)劃咨詢(xún)項(xiàng)目
項(xiàng)目概況
某公司于1999年10月9日正式掛牌成立，1999年10月28日在香港、美國(guó)紐約成功上市，下轄9個(gè)市分公司，61個(gè)縣（市）分公司，客戶(hù)總數(shù)已超過(guò)750萬(wàn)，與155個(gè)國(guó)家和地區(qū)的近200家境外公司開(kāi)通了國(guó)際漫游業(yè)務(wù)。某公司供應(yīng)鏈管理部門(mén)是負(fù)責(zé)各部門(mén)所需物資采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、供應(yīng)商管理的職能管理部門(mén)。2014年完成的采購(gòu)項(xiàng)目數(shù)量有近萬(wàn)個(gè)，采購(gòu)金額合計(jì)在達(dá)到近百億量級(jí)。
項(xiàng)目作為客戶(hù)公司的每年滾動(dòng)規(guī)劃的重要組成部門(mén)來(lái)源于三部分的戰(zhàn)略要求與管理需求：
1.集團(tuán)公司要求每三年滾動(dòng)進(jìn)行供應(yīng)鏈規(guī)劃。
某公司上級(jí)公司明確要求各省公司每年完成供應(yīng)鏈滾動(dòng)規(guī)劃，通過(guò)滾動(dòng)規(guī)劃引領(lǐng)，將集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理體系打造成為通信領(lǐng)域世界領(lǐng)先的供應(yīng)鏈管理體系。
2.省公司的戰(zhàn)略要求。
提升供應(yīng)鏈對(duì)生產(chǎn)與銷(xiāo)售的快速供應(yīng)能力，同時(shí)，降本增效，提升精細(xì)化管理水平，全面提升移動(dòng)供應(yīng)鏈的管理水平，打造低成本高效的供應(yīng)鏈管理體系。
3.供應(yīng)鏈部門(mén)內(nèi)部的改善要求。
充分利用供應(yīng)鏈，為未來(lái)的供應(yīng)鏈發(fā)展進(jìn)行定位，制定提升的路徑，工作計(jì)劃，并能夠提升部門(mén)內(nèi)部短板與綜合運(yùn)營(yíng)管理水平。
關(guān)鍵問(wèn)題
1.外部環(huán)境：
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，使運(yùn)營(yíng)商地位開(kāi)始發(fā)生變化，運(yùn)營(yíng)商在價(jià)值鏈中被管道化，在應(yīng)用領(lǐng)域被邊緣化；“營(yíng)改增”的全面推行直接拉低了通信行業(yè)利潤(rùn)，向管理要利潤(rùn)已成為企業(yè)的管理要素。4G的牌照發(fā)放，虛擬運(yùn)營(yíng)商的加入，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，鐵塔公司的成立，先發(fā)的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)不得不轉(zhuǎn)為純粹面對(duì)面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
2.標(biāo)桿對(duì)比：
根據(jù)供應(yīng)鏈管理各模塊與國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)的全面分析對(duì)比，XX移動(dòng)在信息化系統(tǒng)，基礎(chǔ)管理，物流基礎(chǔ)管理等維度與標(biāo)桿管理經(jīng)驗(yàn)相比，有明顯差距；
3.內(nèi)部問(wèn)題：
從計(jì)劃、建設(shè)與物資管理的職能分割，造成了大供應(yīng)鏈理念，小供應(yīng)鏈管理，內(nèi)外部的協(xié)同未能形成戰(zhàn)略性的一致；需求管理粗放且執(zhí)行不到位，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度低；全生命周期質(zhì)量管理體系尚未完整建立，質(zhì)量管理流程制度有待完善；供應(yīng)鏈全環(huán)節(jié)側(cè)重于數(shù)據(jù)面上考核，對(duì)實(shí)物管理整體上欠缺；職能管理是XX移動(dòng)較為薄弱的環(huán)節(jié)，省地層面均存在職能不清的歷史問(wèn)題；
解決方案
1.建立規(guī)劃指導(dǎo)原則：根據(jù)集團(tuán)與某公司的戰(zhàn)略要求，本次規(guī)劃將在堅(jiān)持“規(guī)范是前提，集中是方向，質(zhì)量是保證，低成本高效是目標(biāo)，廉潔從業(yè)是底線”的指導(dǎo)原則下開(kāi)展供應(yīng)鏈三年規(guī)劃工作。
2.規(guī)劃的技術(shù)思路：通過(guò)對(duì)外部環(huán)境壓力，內(nèi)部環(huán)境壓力，供應(yīng)商訴求壓力的全面解讀，所有的壓力與矛盾已經(jīng)聚焦于一點(diǎn)：“效率”，以‘一切為了交付’為愿景，建立“ITS”實(shí)時(shí)服務(wù)模式時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟；在一個(gè)快的時(shí)代，需要快速?zèng)Q策，快速執(zhí)行，快速服務(wù)，快速響應(yīng)。。。這是“ITS”“In-time Sevice”實(shí)時(shí)服務(wù)模式的核心內(nèi)函；
3.建立規(guī)劃的技術(shù)模型：包括四大層次，八大模塊。
4.建立規(guī)劃的技術(shù)路線圖：在明確整體框架和滾動(dòng)機(jī)制的基礎(chǔ)上，制定某公司供應(yīng)鏈滾動(dòng)規(guī)劃技術(shù)路線；
5.建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)：通過(guò)對(duì)本次規(guī)劃期的思路梳理，明確本次規(guī)劃期的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)：以‘五化’管理為實(shí)現(xiàn)路徑，構(gòu)建以“ITS”為核心理念的高效低成本的供應(yīng)鏈管理體系；
6.明確戰(zhàn)略階段：按照 轉(zhuǎn)型突破-優(yōu)化提升-穩(wěn)步跨越 的總體戰(zhàn)略延續(xù)“三步走”的階段性戰(zhàn)略目標(biāo)，在本次規(guī)劃中實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈領(lǐng)先水平的跨越；
7.建立三年規(guī)劃藍(lán)圖：圍繞某公司供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的階段性目標(biāo)，結(jié)合某公司的實(shí)際管理狀況，繪制某公司2014-2016三年發(fā)展藍(lán)圖，即深化發(fā)展年-全面提升年-區(qū)域領(lǐng)先年；
8.分解戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)：根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略要求以及供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)踐要求，分解三年的供應(yīng)鏈績(jī)效指標(biāo)體系。
9.制定規(guī)劃重點(diǎn)舉措：最后我們通過(guò)實(shí)施“一三三五”共計(jì)十二項(xiàng)管理舉措來(lái)實(shí)現(xiàn)“ITS”實(shí)時(shí)服務(wù)供應(yīng)鏈管理體系的建設(shè)目標(biāo)；
10.制定2014年重點(diǎn)工作計(jì)劃：對(duì)評(píng)估規(guī)劃報(bào)告中十二項(xiàng)發(fā)展舉措，分解出 29 項(xiàng)重點(diǎn)工作，從重要性和緊迫性?xún)蓚€(gè)角度，梳理出2014年重點(diǎn)工作計(jì)劃。
11.構(gòu)建戰(zhàn)略實(shí)施保障體系：為有效貫徹實(shí)施供應(yīng)鏈規(guī)劃，項(xiàng)目組為某公司將在組織、機(jī)制及資源方面構(gòu)建實(shí)施保障體系；
項(xiàng)目成果
1.《某公司2014～2016年供應(yīng)鏈滾動(dòng)規(guī)劃》。
2.《2014年重點(diǎn)工作計(jì)劃》
4.《省庫(kù)網(wǎng)絡(luò)選址研究專(zhuān)題》
5.《采購(gòu)與需求計(jì)劃研究專(zhuān)題》
客戶(hù)評(píng)價(jià)
1.對(duì)我們企業(yè)的供應(yīng)鏈管理工作幫助非常大，為供應(yīng)鏈管理工作的指明了未來(lái)三年的工作方向；
2.該規(guī)劃項(xiàng)目獲得我司集團(tuán)年度供應(yīng)鏈規(guī)劃評(píng)比二等獎(jiǎng)；
3.該項(xiàng)目組專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，工作認(rèn)真敬業(yè)，體現(xiàn)了項(xiàng)目組的高度專(zhuān)業(yè)性，期待未來(lái)繼續(xù)合作。
