合為管理
組織管控
2021-02-05 00:50:40
一、功能綜述：
改革開(kāi)放至今，我國(guó)的大型集團(tuán)型企業(yè)，在經(jīng)歷二十、三十、四十幾年的發(fā)展之后，伴隨業(yè)務(wù)規(guī)模的持續(xù)壯大、伴隨分子公司的數(shù)量持續(xù)增多、伴隨先有若干子公司后組合成大型集團(tuán)等情況的出現(xiàn)，或多或少都面臨著集團(tuán)化管控的問(wèn)題，具體表現(xiàn)包括：一是經(jīng)常出現(xiàn)集團(tuán)中心定位缺失的情況，大多數(shù)沿襲大工廠或單一企業(yè)的管理模式；二是集團(tuán)下屬分子公司眾多，但缺少具體分析，同時(shí)存在“控的過(guò)死”和“放的過(guò)寬”兩種情況；三是集團(tuán)層面的管控資源嚴(yán)重不足，造成管理輸出能力不足；四是集團(tuán)管控的手段和方式缺乏，管控有形式?jīng)]內(nèi)容；五是集團(tuán)管控缺少科學(xué)的評(píng)估和監(jiān)控手段，管控效果無(wú)法估量；六是集團(tuán)管控缺少對(duì)事業(yè)部和分公司形態(tài)的業(yè)務(wù)控制模式。
在多年的咨詢實(shí)踐中，合為咨詢不僅熟練掌握西方經(jīng)典咨詢的各種理論和工具，根據(jù)我國(guó)國(guó)情，在眾多的成功案例中，我們根據(jù)不同行業(yè)和企業(yè)特點(diǎn)創(chuàng)造出“合為咨詢集團(tuán)管控咨詢模型”“管控模型多要素評(píng)估法”“制度體系建設(shè)模型”“流程體系建設(shè)模型”等一大批適應(yīng)中國(guó)企業(yè)和市場(chǎng)實(shí)際的獨(dú)特先進(jìn)分析方法和實(shí)用策略。在今后的發(fā)展中，合為咨詢將秉承嚴(yán)謹(jǐn)、創(chuàng)新、高效、獨(dú)立的工作作風(fēng)，以雄厚的實(shí)力和不斷進(jìn)取的精神為中國(guó)企業(yè)提供帶來(lái)明顯實(shí)際效果又適合企業(yè)特色的高質(zhì)量管理解決方案，為提升中國(guó)企業(yè)集團(tuán)管控水平貢獻(xiàn)力量。
二、服務(wù)內(nèi)容：
集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃梳理：根據(jù)集團(tuán)公司所要達(dá)到的未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)，以及所要實(shí)現(xiàn)的未來(lái)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)需要，分析集團(tuán)應(yīng)該強(qiáng)化的戰(zhàn)略資源整合和集團(tuán)公司能力增強(qiáng)點(diǎn)，在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的指引下，分析集團(tuán)業(yè)務(wù)的發(fā)展重心，構(gòu)建具備持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)平臺(tái)。合為咨詢幫助集團(tuán)公司梳理明確使命、愿景、戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、與業(yè)務(wù)實(shí)施路徑，夯實(shí)核心能力；
集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)：根據(jù)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、集分權(quán)思路、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、集團(tuán)業(yè)務(wù)布局特點(diǎn)、集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，合為咨詢協(xié)助公司確定集團(tuán)總部與下屬業(yè)務(wù)單元之間的管控模式、管控幅度、考核方式等內(nèi)容；
總部功能定位設(shè)計(jì)：在明確管控模式后，進(jìn)一步明確集團(tuán)公司總部和下屬業(yè)務(wù)單元在公司業(yè)務(wù)價(jià)值鏈條、公司管理鏈條中的作用，明確集團(tuán)總部需要承擔(dān)的核心職能；
法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：根據(jù)集團(tuán)公司整體的戰(zhàn)略發(fā)展需要，與組織結(jié)構(gòu)高效對(duì)接，合為咨詢可為集團(tuán)公司各機(jī)構(gòu)、各層級(jí)建立互相獨(dú)立、制衡、協(xié)調(diào)的法人治理機(jī)制，協(xié)助企業(yè)建立治理框架、擬定章程、完善管理制度、明確職責(zé)權(quán)限，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)法律架構(gòu)和管理架構(gòu)之間的相互平衡。
集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：合為咨詢將基于集團(tuán)公司戰(zhàn)略、集團(tuán)公司管控模式、集團(tuán)公司總部功能定位，調(diào)整優(yōu)化總部及下屬機(jī)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)，促使總部的核心職能體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)中，有效支撐集團(tuán)公司管控模式，并通過(guò)部門和崗位設(shè)置來(lái)明確職責(zé)、權(quán)限，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)功能落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)單元。
責(zé)權(quán)體系梳理設(shè)計(jì)：合為咨詢通過(guò)梳理集團(tuán)公司戰(zhàn)略、總部功能、組織結(jié)構(gòu)等關(guān)鍵要素，設(shè)計(jì)總部和下屬機(jī)構(gòu)之間的決策權(quán)、建議權(quán)、知情權(quán)、審核權(quán)，實(shí)現(xiàn)總部與業(yè)務(wù)單元集分權(quán)的一致性，明確總部和下屬機(jī)構(gòu)在戰(zhàn)略、預(yù)算、風(fēng)控、人資等方面的管理界面和職責(zé)權(quán)限。
集團(tuán)考核體系設(shè)計(jì)：合為咨詢針對(duì)集團(tuán)公司與下屬機(jī)構(gòu)的考核關(guān)系，進(jìn)一步明確考核指標(biāo)要求和業(yè)績(jī)發(fā)展期望，借助平衡記分卡等工具科學(xué)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)、業(yè)績(jī)等關(guān)鍵考核指標(biāo)，確保集團(tuán)管控能切實(shí)有效運(yùn)轉(zhuǎn)。
改革開(kāi)放至今，我國(guó)的大型集團(tuán)型企業(yè)，在經(jīng)歷二十、三十、四十幾年的發(fā)展之后，伴隨業(yè)務(wù)規(guī)模的持續(xù)壯大、伴隨分子公司的數(shù)量持續(xù)增多、伴隨先有若干子公司后組合成大型集團(tuán)等情況的出現(xiàn)，或多或少都面臨著集團(tuán)化管控的問(wèn)題，具體表現(xiàn)包括：一是經(jīng)常出現(xiàn)集團(tuán)中心定位缺失的情況，大多數(shù)沿襲大工廠或單一企業(yè)的管理模式；二是集團(tuán)下屬分子公司眾多，但缺少具體分析，同時(shí)存在“控的過(guò)死”和“放的過(guò)寬”兩種情況；三是集團(tuán)層面的管控資源嚴(yán)重不足，造成管理輸出能力不足；四是集團(tuán)管控的手段和方式缺乏，管控有形式?jīng)]內(nèi)容；五是集團(tuán)管控缺少科學(xué)的評(píng)估和監(jiān)控手段，管控效果無(wú)法估量；六是集團(tuán)管控缺少對(duì)事業(yè)部和分公司形態(tài)的業(yè)務(wù)控制模式。
在多年的咨詢實(shí)踐中，合為咨詢不僅熟練掌握西方經(jīng)典咨詢的各種理論和工具，根據(jù)我國(guó)國(guó)情，在眾多的成功案例中，我們根據(jù)不同行業(yè)和企業(yè)特點(diǎn)創(chuàng)造出“合為咨詢集團(tuán)管控咨詢模型”“管控模型多要素評(píng)估法”“制度體系建設(shè)模型”“流程體系建設(shè)模型”等一大批適應(yīng)中國(guó)企業(yè)和市場(chǎng)實(shí)際的獨(dú)特先進(jìn)分析方法和實(shí)用策略。在今后的發(fā)展中，合為咨詢將秉承嚴(yán)謹(jǐn)、創(chuàng)新、高效、獨(dú)立的工作作風(fēng)，以雄厚的實(shí)力和不斷進(jìn)取的精神為中國(guó)企業(yè)提供帶來(lái)明顯實(shí)際效果又適合企業(yè)特色的高質(zhì)量管理解決方案，為提升中國(guó)企業(yè)集團(tuán)管控水平貢獻(xiàn)力量。
二、服務(wù)內(nèi)容：
集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃梳理：根據(jù)集團(tuán)公司所要達(dá)到的未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)，以及所要實(shí)現(xiàn)的未來(lái)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)需要，分析集團(tuán)應(yīng)該強(qiáng)化的戰(zhàn)略資源整合和集團(tuán)公司能力增強(qiáng)點(diǎn)，在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的指引下，分析集團(tuán)業(yè)務(wù)的發(fā)展重心，構(gòu)建具備持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)平臺(tái)。合為咨詢幫助集團(tuán)公司梳理明確使命、愿景、戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、與業(yè)務(wù)實(shí)施路徑，夯實(shí)核心能力；
集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)：根據(jù)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、集分權(quán)思路、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、集團(tuán)業(yè)務(wù)布局特點(diǎn)、集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，合為咨詢協(xié)助公司確定集團(tuán)總部與下屬業(yè)務(wù)單元之間的管控模式、管控幅度、考核方式等內(nèi)容；
總部功能定位設(shè)計(jì)：在明確管控模式后，進(jìn)一步明確集團(tuán)公司總部和下屬業(yè)務(wù)單元在公司業(yè)務(wù)價(jià)值鏈條、公司管理鏈條中的作用，明確集團(tuán)總部需要承擔(dān)的核心職能；
法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：根據(jù)集團(tuán)公司整體的戰(zhàn)略發(fā)展需要，與組織結(jié)構(gòu)高效對(duì)接，合為咨詢可為集團(tuán)公司各機(jī)構(gòu)、各層級(jí)建立互相獨(dú)立、制衡、協(xié)調(diào)的法人治理機(jī)制，協(xié)助企業(yè)建立治理框架、擬定章程、完善管理制度、明確職責(zé)權(quán)限，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)法律架構(gòu)和管理架構(gòu)之間的相互平衡。
集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：合為咨詢將基于集團(tuán)公司戰(zhàn)略、集團(tuán)公司管控模式、集團(tuán)公司總部功能定位，調(diào)整優(yōu)化總部及下屬機(jī)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)，促使總部的核心職能體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)中，有效支撐集團(tuán)公司管控模式，并通過(guò)部門和崗位設(shè)置來(lái)明確職責(zé)、權(quán)限，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)功能落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)單元。
責(zé)權(quán)體系梳理設(shè)計(jì)：合為咨詢通過(guò)梳理集團(tuán)公司戰(zhàn)略、總部功能、組織結(jié)構(gòu)等關(guān)鍵要素，設(shè)計(jì)總部和下屬機(jī)構(gòu)之間的決策權(quán)、建議權(quán)、知情權(quán)、審核權(quán)，實(shí)現(xiàn)總部與業(yè)務(wù)單元集分權(quán)的一致性，明確總部和下屬機(jī)構(gòu)在戰(zhàn)略、預(yù)算、風(fēng)控、人資等方面的管理界面和職責(zé)權(quán)限。
集團(tuán)考核體系設(shè)計(jì)：合為咨詢針對(duì)集團(tuán)公司與下屬機(jī)構(gòu)的考核關(guān)系，進(jìn)一步明確考核指標(biāo)要求和業(yè)績(jī)發(fā)展期望，借助平衡記分卡等工具科學(xué)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)、業(yè)績(jī)等關(guān)鍵考核指標(biāo)，確保集團(tuán)管控能切實(shí)有效運(yùn)轉(zhuǎn)。
